Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Đột Phá

Một cuốn sách đề cập tới những ý tưởng “không giống ai”, những ý tưởng đầy rủi ro, mang tính thất bại ngay từ khi khởi phát, tất nhiên những người chọn thực hiện nó là những kẻ “xuẩn ngốc”. Nếu bạn nghĩ như thế thì hãy chuẫn bị chào đón bất ngờ nối tiếp bất ngờ trong cuốn sách này

Tại sao các ý tưởng có vẻ kỳ quặc này lại thành công

Để sáng tạo, ta cần có trí tưởng tượng phong phú và một lô những thứ lỉnh kỉnh.
– Thomas Edison

Vấn đề là thấy gì chứ không phải nhìn gì.
– Henry David Thoreau

Tôi nhận ra đối thủ của mình là giấy, chứ không phải máy tính.
– Jeff Hawkins mô tả nhận thức chủ đạo dẫn dắt nhóm của ông đến việc thiết kế Palm Pilot

ĐÚNG VẬY. Tôi gọi những ý tưởng mới trong sách này là “kỳ quặc” hầu lôi kéo sự chú ý của các bạn. Suy cho cùng, những cách quản lý không ai ngờ tới, thậm chí quái lạ, lại lý thú và đáng nhớ hơn những ý tưởng cổ lỗ, nhạt nhẽo. Nhưng còn một lý do khác khiến những ý tưởng này có vẻ ngược đời: Để đổi mới, các công ty phải làm được những việc mà biết chắc là sẽ “va” với cung cách quản lý lâu nay mọi người vẫn quen, “va” với niềm tin phổ biến nhưng sai lạc, rằng làm việc gì cũng phải “đúng cách”. Biết bao công ty, biết bao nhà quản lý đều tưởng rằng sở dĩ mình tạo ra đuợc sản phẩm mới, dịch vụ mới, và giải pháp mới là nhờ bám chặt vào những phương thức thông thường trong việc quản lý con người và ra quyết định. Nhiều nhà quản lý nhận thức rằng, muốn đổi mới thì phải hoạt động theo tập quán khác, chứ không thể noi theo tập quán làm việc thông thường. Nhưng chính họ vẫn tiếp tục ép con người nhìn sự việc cũ theo lối cũ, rồi kỳ vọng những ý tưởng mới sẽ xuất hiện một cách thần kỳ để sinh lợi.

Năm ngoái, tôi nói chuyện khá lâu với một viên chức điều hành muốn áp dụng vài ý tưởng nhằm cải cách tập đoàn của bà trị giá hàng tỷ đôla trong một ngành lâu đời. Tôi không thể tiết lộ tên công ty ấy, nhưng đó là một nhà xuất bản. Lợi nhuận của họ đang suy giảm, và do vậy cổ phiếu cũng mất giá. Các chuyên gia phân tích Wall Street phê bình rằng doanh nghiệp đó không chịu đổi mới đến nơi đến chốn. Viên chức này càng bực hơn bởi công ty của bà, đặc biệt vị tổng giám đốc, “ghét mạo hiểm” và bà cho rằng các nhà quản lý cao cấp khác cũng chẳng ủng hộ bất kỳ chương trình nào không có khả năng thành công hoặc khiến người ta xao lãng hoạt động kinh doanh chủ chốt. Bà nhấn mạnh rằng sẽ chẳng có ai chấp thuận bất kỳ chương trình nào có thể làm giảm lợi nhuận quý, dù có thể tạo ra lợi nhuận lâu dài. Vị tổng giám đốc và các nhà quản lý cao cấp khác cho rằng tập quán kinh doanh hiện tại, những gì họ đang áp dụng để kiếm tiền, vẫn đang là mô hình kinh doanh có lợi nhuận.

Các nhà điều hành này đều đang ảo tưởng. Để gây dựng một công ty mà sự sáng tạo trở thành một phong cách, chứ không phải một sự ngẫu nhiên không thể lý giải hoặc tái lặp, người ta phải biết vứt bỏ, và thường phải nghịch đảo, những gì họ vẫn rất mực tin tưởng về cách ứng xử cũng như cách đưa ra quyết định. Họ phải theo đuổi một logic hoàn toàn khác biệt để có thể thiết kế và quản trị, thậm chí dù nó khiến ta phải làm những việc ngược với tư duy thông thường, gây phiền toái hay thậm chí sai lầm không thể chối cãi – nhất là đối với ý nghĩ những người chỉ nhăm nhăm kiếm tiền ngay lập tức.

Không chỉ ở những công ty lớn lâu năm mới nghĩ đến cải cách. Các nhà kinh doanh khởi nghiệp một phần vì họ muốn sáng tạo, muốn thoát khỏi áp lực ở các hãng xưởng đã thành danh luôn theo đuổi những tiền lệ thâm căn cố đế. Tuy nhiên, sau hơn 20 năm huấn luyện các công ty khởi nghiệp, James Robbins phát hiện rằng, cũng như các nhà quản lý ở những công ty lớn, các doanh nhân ấy đều có thể trở thành nô lệ cho những thói quen cố hữu. Robbins đã tạo dựng và điều hành những trung tâm “ươm mầm” doanh nghiệp mới từ rất lâu trước khi khái niệm này trở thành mốt thời thượng hiện nay. Các cơ sở đào tạo kinh doanh của ông bao gồm Environmental Business Cluster ở San Jose và Vũ Hán-Trung Quốc, Software Business Cluster ở San Jose, Trung tâm Đào tạo Panasonic ở Santa Clara, và Cụm Công nghệ Phụ nữ ở San Francisco. Software Business Cluster đặc biệt thành công từ khi thành lập năm 1994. Cơ sở này đã gầy dựng hơn 50 công ty mới, thu hút trên USD 300 triệu đôla vốn.

Robbins huấn luyện các nhà doanh nghiệp tại các cơ sở này lập công ty mới để có ý tưởng mới, chứ không phải để bóp nghẹt ý tưởng. Biểu trưng duy nhất tôi nhìn thấy tại văn phòng ông nêu rõ: Sự điên rồ chính là khi lặp lại mãi một việc mà lại mong sẽ có kết quả khác biệt. Ông nói thế bởi có quá nhiều nhà kinh doanh rồ dại kiểu này, và không làm được điều gì mới. Thật ra họ không hề điên khi lặp đi lặp lại công việc, mà bởi họ kỳ vọng sẽ có kết quả không đổi. Đây là cách đúng đắn để quản lý những công việc thường lệ, tạo dựng tương lai bằng cách sao chép hoàn hảo quá khứ. Nhưng sẽ hoàn toàn là rồ dại nếu muốn cách tân.

Những tập quán gắn liền với các phương pháp đã được minh chứng có thể khiến sự cách tân không thể tồn tại. Để lớn mạnh và tồn tại lâu dài, công ty phải liên tục phát kiến (hay ít nhất khám phá) những lối mới để tư duy và hành động.

Nguyên tắc tổ chức công việc thông thường và công việc sáng tạo

Để hiểu công việc thường lệ và công tác sáng tạo khác nhau ra sao, ta hãy so sánh công việc của những diễn viên tại công viên giải trí Disney với các chuyên gia sáng tạo tại Disney Imagineering, cơ sở nghiên cứu và phát triển của họ tại Burbank, California, nơi sáng tác cho các vai diễn đó. Các chức danh này cũng đủ nói lên sự khác biệt của hai loại công việc. Những người nhập vai trong các công viên giải trí sẽ diễn theo kịch bản soạn sẵn; còn các chuyên gia sáng tạo thì nghĩ ra những ý tưởng kịch bản mới lạ cho khách tham quan. Dù ăn mặc như cô bé Lọ Lem hay Goofy, đóng vai kẻ dẫn đường cho đoàn lữ hành trong rừng rậm, hoặc quét rác trên đường phố, các diễn viên đều phải tuân thủ chính xác các quy định để đảm bảo “nhập vai” lúc diễn. Đây là công việc thường ngày tại Disney. Trái lại, Disney Imagineering là nơi người ta liên tục thử nghiệm những điều mới lạ, nơi mục tiêu là sáng tạo. Nói theo lời một chuyên gia sáng tạo: “Người ta khuyến khích bạn đưa ra mọi điều tưởng tượng kỳ thú. Đa số ý tưởng sẽ chẳng bao giờ trở thành hiện thực và đôi khi làm bạn nản lòng, nhưng điều quan trọng là phải giữ vững thương hiệu, mang lại cho du khách những trải nghiệm mê hoặc, và kể lại những câu chuyện đầy thi vị. Sự lãng mạn vẫn tồn tại. Còn ai ngoài họ để tiếp tục nghĩ ra các ý tưởng kỳ thú cho Disneyland trong tương lai?”

James March thuộc Đại học Stanford diễn tả sự khác biệt này: một đằng là khai thác ý tưởng cũ, một đằng là khám phá cơ hội mới. Khai thác ý tưởng cũ là dựa vào quá khứ, những quy trình đã hoàn chỉnh và những công nghệ đã được kiểm nghiệm để tạo ra lợi nhuận ngay lập tức. Đó là trường hợp McDonald làm và bán một cái hamburger Big Mac. Hàng tỷ Big Mac đã được tiêu thụ, do vậy, ngoại trừ những yêu cầu đặc biệt, khách hàng đều kỳ vọng tất cả bánh Big Mac có hình thức và mùi vị như nhau. Mục tiêu của McDonald là sử dụng vốn tri thức cũ để làm ra cái Big Mac kế tiếp giống hệt những cái trước đó.

March vạch ra rằng, về lâu dài, không công ty nào có thể tồn tại bằng cách làm theo khuôn khổ cũ. Để kiếm tiền về lâu dài, các công ty phải thử nghiệm cái mới, “khám phá” khả năng mới. Điều này nghĩa là phải thử nghiệm quy trình mới, tuyển những loại người mới, và phát minh, kiểm nghiệm công nghệ mới. Người ta cần phát kiến (hay du nhập) các ý tưởng mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thâm nhập vào thị trường mới, giành lợi thế so với đối thủ, hay ít ra bắt kịp họ. McDonald sử dụng một phần doanh thu từ những cái Big Mac đó để khám phá các khả năng mới. Vấn đề không phải là McDonald hay bất kỳ công ty nào đó liệu có nên khám phá hay khai thác. Thật ngớ ngẩn khi tranh luận xem một công ty nên theo hướng này hay hướng kia; cũng giống như tranh cãi xem cái gì là quan trọng đối với xe ô tô, động cơ hay hộp số, hoặc bộ phận nào ta cần hơn, quả tim hay bộ não. Cả hai đều cần thiết. Câu hỏi thực tế là công ty nên dành bao nhiêu phần trăm thời gian và tiền bạc cho mỗi mục đích.

Cũng như các công ty khác đã thành công lâu năm, McDonald từng thử nghiệm các ý tưởng mới. Thí dụ, tại trung tâm Core Innovation Center gần Chicago, họ liên tục thử các sản phẩm, các cách mới để làm các món cũ, các cách xếp khách, và cách bố trí công việc trong các gian bếp luôn tất bật. Các phòng thí nghiệm tương tự cũng đưa ra và thử nghiệm những ý tưởng cho sản phẩm mới tại các quốc gia có cơ sở của McDonald. Thí dụ, hiện tại McDonald đang thử nghiệm công nghệ làm món khoai tây chiên nổi tiếng của họ trong vòng khoảng 65 giây thay vì 210 giây như hiện nay. Và họ không chỉ thử nghiệm tại các phòng thí nghiệm. Big Mac được thử nghiệm năm 1967 bởi Jim Delligatti, người điều hành cả chục cửa tiệm tại Pittsburgh. Các thử nghiệm khác cũng đã thành công, như McHuevo (món hamburger trứng rim) ở Uruguay, McNugget rau ở Ấn Độ, và trò đột phá “Made for You” ở Hoa Kỳ, nơi mà thay vì hâm nóng bánh cho đến khi có người mua, mỗi phần sandwich sẽ nhanh chóng được làm khi có người đặt. Nhưng đa số các thử nghiệm này đều thất bại, như món McLean hamburger tại Hoa Kỳ và món sandwich phômai kèm dưa góp được thử nghiệm ở Anh quốc mang tên McPloughman’s. Những ý tưởng kỳ quặc của tôi sẽ kích thích sáng tạo bởi mỗi ý đều giúp công ty làm được ít nhất một trong ba điều: (1) làm phong phú thêm vốn kiến thức sẵn có, (2) nhìn sự việc cũ theo nhãn quan mới, và (3) đoạn tuyệt với quá khứ. Đây là ba nguyên tắc cơ bản của sáng tạo, nhưng như dữ liệu sau đây cho thấy, các nguyên tắc ngược lại đều phù hợp với công việc thông thường. Sự tương phản này không chỉ quan trọng để hiểu những ý tưởng kỳ quặc ấy xuất phát từ đâu và tại sao chúng hiệu quả, mà còn giúp hiểu tại sao quá nhiều nhà quản lý áp dụng những tập quán sai lầm không thể khích thích sáng tạo.